Alle belangen op één hoop voor betere mobiliteit
Van het verminderen van de files in Rijnsweerd tot het organiseren van een efficiënt netwerk om de mobiliteit op het Utrecht Science Park tijdens de coronacrisis in goede banen te leiden. Fiona van ’t Hullenaar heeft een belangrijke rol gespeeld voor de bereikbaarheid van Utrecht Oost. Onlangs nam ze afscheid als directeur Vastgoed, Campus, Energie & Duurzaamheid bij de Universiteit Utrecht. Tijd om nog eens met haar terug te blikken.
Utrecht Oost was geen onbekend terrein voor Van ’t Hullenaar toen ze in 2017 startte als directeur bij de Universiteit Utrecht. Eerder werkte ze bij a.s.r. en het netwerk Beter Bereikbaar Utrecht Oost al aan betere bereikbaarheid van het gebied. Haar doel was altijd om zoveel mensen uit de spits te krijgen en anders te laten reizen dan met de auto.
Zo besloot ze bij a.s.r. alle medewerkers die binnen tien kilometer van kantoor wonen geen parkeerautorisatie meer te geven. Dat scheelde al snel zoveel auto’s in de spits, dat het leidde tot het verdwijnen van de file op de snelwegafrit naar Rijnsweerd. Als directeur bij de Universiteit Utrecht werd ze verantwoordelijk voor de 325 hectare grond op het Science Park. Mobiliteit was daarbij een belangrijk thema. Van wegbeheer en -onderhoud tot de komst van de veelbesproken tramlijn.
Er is een lange traditie in Utrecht Oost om samen te werken aan betere bereikbaarheid. Heeft corona daar een extra boost aan gegeven?
“Ja. Toen we in maart 2020 allemaal in een lange lockdown gingen, begonnen we al snel te denken over hoe we het moesten organiseren als iedereen weer terugkomt op het Science Park. Er werken en studeren hier dagelijks zo’n honderdduizend mensen. Ik zag hoe de gemeente worstelde met de hoeveelheid werk die uit de persconferenties kwam. Ik heb veel ervaring met scenario-denken en wilde graag mijn steentje bijdragen om die grote uitdaging samen op te lossen. Jan Henk van der Velden, directeur Utrecht Science Park, en ik zijn toen met de partners op het Science Park vast dingen gaan uitwerken zodat we de gemeente optimaal konden ondersteunen. Er ontstond een hele fijne community van huisvestingsmanagers en COO’s van de verschillende organisaties in ons gebied. Elke woensdag kwamen we een half uurtje online bij elkaar. Niet snel daarna sloten ook de gemeente en de provincie aan in dat coördinatieoverleg. ”
Wat zijn jullie toen vanuit dat netwerk precies gaan doen?
“Ik heb een Excelmodel gebouwd, wat we met het hele netwerk hebben ingevuld tot een verkeersmodel om per half uur de scenario’s voor alle vervoermiddelen te modelleren. Bij de universiteit hebben we een startup die zich specialiseert in crowd modellering. Die hebben we erbij gevraagd om voor ons een verdiepende verkeerssimulatie te maken voor Utrecht Oost, die we konden leveren aan de gemeente (wegverkeer) en provincie (openbaar vervoer). Om te beginnen hebben we een afwegingskader gemaakt, waarin we gezamenlijk hebben afgesproken wie van ons voorrang krijgt. De organisaties met primaire taken, zoals het UMC, de dierenkliniek, het Prinses Maximacentrum en de vaccinonderzoekers, kregen dat als eerste natuurlijk. Daarna hebben we gekeken naar bedrijfscontinuïteit. Zijn er bedrijven die zonder aanwezigheid op kantoor failliet zouden gaan? Vervolgens kozen we voor onderwijs en daarna voor kantoorwerk. Toen de gemeente was georganiseerd samen met de Veiligheidsregio Utrecht, hadden we een kernteam staan met drie producten: een verkeersmodel met daarin alle modaliteiten en wensen, een afwegingskader, communicatiestructuur en een lijst met knelpunten die we hadden gesignaleerd waarin de gemeente en provincie een rol spelen. Daarna hebben we samen met de Provincie Utrecht en gemeente een monitoringssysteem opgezet.”
Wat loopt er nu anders of beter?
“Na het eerste crisisstadium ga je nadenken. Kunnen we dit niet voortzetten om een aantal problemen in het gebied aan te pakken die er voor corona waren, zoals de files? We hebben het crisisteam langzaam omgezet in een regulier overleg, waarin we werken aan interventies op de langere termijn voor een betere bereikbaarheid. Het monitoringssysteem zijn we blijven gebruiken. Het succes van onze samenwerking was dat we alle belangen op een hoop hebben gegooid en samen naar het geheel keken. Er is zo vertrouwen ontstaan. Zonder dat vertrouwen waren de militairen van de Kromhoutkazerne wellicht en masse met het ov gekomen na de lockdown. Dan had er niemand meer bij gepast in de tram. Door samen op te trekken en inzichten te delen, besloot Defensie langer thuis te werken, omdat ze niet het UMC en andere organisaties wilden belemmeren. De wil van bijvoorbeeld de kazerne om zich te schikken naar het gebiedsbelang en dat ongevraagd te doen in goede harmonie en sfeer vind ik een heel groot succes. Net als de uitmuntende samenwerking tussen de roosteraars van de UU en HU om voor betere spreiding te zorgen. Deze gedeelde, best wel ellendige, ervaring heeft ons dichter bij elkaar gebracht.”
“We hebben het crisisteam langzaam omgezet in een regulier overleg, waarin we werken aan interventies op de langere termijn voor een betere bereikbaarheid.”
Wat zie je nog aan grote uitdagingen in het gebied?
“Kijk maar naar de nieuwe Omgevingsvisie. We willen groeien, bijvoorbeeld op het gebied van campusgerelateerd wonen. Dat betekent vierduizend woningen erbij voor studenten maar ook mensen die zich hebben verbonden aan het park, zoals verpleging en PhD’s. Ook is er de balans tussen het aantal parkeerplaatsen en de bedrijvigheid. Je wilt als aantrekkelijke werkgever mensen wel dichtbij je panden laten parkeren als ze per se met de auto moeten komen. Tegelijk wil je het centrum van het USP autoluw houden.”
Kan de nieuwe samenwerking die uitdagingen verder brengen?
“We hebben in deze situatie bewezen waartoe snelle transparante samenwerking kan leiden. We hebben bijvoorbeeld in drie weken tijd een enorm iconisch fietspad neergelegd, dat nu zelfs toeristen trekt. Het is het allerlangste regenboogfietspad van de wereld, bijna zeshonderd meter lang. De gemeente hielp met het verkeersbesluit, wij regelden verkeersregelaars en de Hogeschool Utrecht was met de 22-jarige Elias van Mourik de bedenker van het idee. Ook het UMC en de Provincie deden mee. Zo zie je hoe corona en de gebiedssamenwerking op basis van vertrouwen, en openheid en geen dubbele agenda’s, echt wel effect heeft gehad op andere terreinen.”
Hoe zie je de rol van Goedopweg op de samenwerking als je terugkijkt?
“Goedopweg heeft als buitenboordmotor goed gezorgd voor de aansluiting tussen het gebied en de gemeente. Ze hebben goed de regierol opgepakt en waren af en toe ook leidend met inhoudelijke oplossingen, die wij niet hadden. Zij hebben het ijzer gesmeed terwijl het heet was zonder te veel te drammen en door de belangen van alle partijen te behartigen. Dat was het grote succes: dat iedereen zijn belangen op tafel kon leggen.”
“Goedopweg heeft als buitenboordmotor goed gezorgd voor de aansluiting tussen het gebied en de gemeente.”
Waar ben je het meest trots op als je terugkijkt?
“Dat is toch dat hoe we het verkeersmodel en het afwegingskader voor het grotere belang hebben gemaakt. Met zijn allen voor het gebied en de veiligheid van alle mensen daarin en daarin eerlijk en open identificeren wie wat nodig had.”
Wat ga je nu doen?
“Ik word in mijn werk heel erg gedreven door het maken van impact. Ik wil dat mijn energie goed terechtkomt. Door corona ben ik gaan nadenken en heb ik gemerkt dat ik wat afgedreven was van mijn persoonlijke kernwaarden om mensen te helpen. Ik was te veel aan het managen, aan het vergaderen. Ik heb besloten mijzelf een jaar helemaal in dienst van de maatschappij te zetten. Mijn vader en ik zitten in het bestuur van een stichting die de allerarmsten helpt in zuid-India. Hij is bijna tachtig en ik wil graag nog samen met hem dingen doen. Daarom heb ik mijn baan opgezegd en ben nu vrijwilligerswerk aan het doen. We willen het komend jaar graag een medische post of ziekenhuis realiseren in India voor de mensen die het echt nodig hebben.”
