Hoe gaan we met elkaar om in overheidsland?
Sinds de toeslagenaffaire is bestuurscultuur trending. Er moet meer gewerkt worden vanuit vertrouwen in de samenleving, in plaats vanuit wantrouwen. Wat vinden ambtenaren van de bestuurscultuur binnen hun organisatie? Wat kan er beter of anders? ‘Durf het gesprek aan te gaan. Dat kan alleen maar wat opleveren.’
Dat ze het van tevoren spannend vond om iets te zeggen over de bestuurscultuur bij de gemeente Arnhem, zegt al genoeg, vindt Ferial Melssen, bestuursadviseur onderwijs en volwasseneducatie en vicevoorzitter van de Ondernemingsraad (OR) van de gemeente Arnhem. ‘Het is tekenend voor de bestuurscultuur in Nederland. Je moet opletten wat je zegt en wat je vindt.’ En Arnhem heeft niet zo’n goede reputatie als het gaat om bestuurscultuur. Met name in de lokale politiek is de sfeer de laatste jaren verziekt. Ook lekte er vorig jaar een rapport uit over discriminatie in het personeelsbeleid van de gemeente.
Gesprek met elkaar aangaan
Maar de bestuurscultuur in Arnhem is wel aan het veranderen, stelt Melssen. ‘We durven meer het gesprek met elkaar aan te gaan. Feedback geven is niet altijd prettig, en het kan best moeilijk zijn. Ik voel dat er meer ruimte daarvoor ontstaat.’
Ook in haar rol vanuit de ondernemingsraad pikt Melssen signalen op die ze bespreekbaar maakt. ‘Juist in dialoog met anderen zie je dat je eigenlijk heel snel nader tot elkaar kunt komen, omdat je dan de perspectieven naast elkaar legt. Nu met een nieuwe gemeenteraad en nieuw college is het momentum daar om het anders te gaan doen. We hebben uit de vorige bestuursperiode geleerd wat we anders kunnen doen. Hoe gaan we elkaar aanspreken waar nodig? Continue dialoog zorgt voor een open cultuur.’
Volgens Melssen kunnen jonge ambtenaren dit beter dan hun oudere collega’s. ‘Zij hebben hun neus nog niet gestoten. Tegelijk is het ook weer niet goed voor je carrière om je heel hard uit te spreken. Dat maakt het extra spannend om naar een leidinggevende te stappen. Ik denk dat het heel belangrijk is dat je staat voor je normen en waarden, ook als dingen niet oké voelen. Dat is niet altijd de makkelijkste weg.’
Zelf zoekt Melssen die weg ook op in haar werk. ‘Natuurlijk is het niet fijn om altijd tegen de haren in te strijken, maar ik geloof in mijn werk. Ik geloof in verandering, en zonder wrijving heb je geen glans, het mag af en toe schuren. Ik ben misschien wel heel erg idealistisch, maar ik slaap een stuk beter als ik ergens iets van heb gezegd. Als de angst overheerst in een bestuurscultuur zal er nooit wat veranderen. Dus wees idealistisch, blijf bij jezelf en ga het gesprek aan. Ik doe mijn werk echt voor de inwoners van Arnhem, en niet voor de organisatie. Dat is hoe ik mijn ambtenaarschap invul. Durf het gesprek aan te gaan. Dat kan alleen maar wat opleveren. Wegkijken kan altijd nog. Bij de toeslagenaffaire denk ik ook dat er bij de Belastingdienst veel mensen niet wegkeken. Als ik daar had gewerkt en er niks van had gezegd, had ik persoonlijk niet ervan kunnen slapen.’
Kantelpunt
Daan Beers, beleidsmedewerker informatiehuishouding bij CIO Rijk en het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK), is blij dat er eindelijk een gesprek op gang komt over wat nu een gewenste bestuurscultuur is. ‘Door een serie dieptepunten is het vertrouwen in de overheid enorm gedaald. Ik werk nu een paar jaar als ambtenaar en het lijkt me dat er niet altijd bewust stil wordt gestaan bij een aantal zaken. Doen we als overheid wel het juiste? Is het goed wat we doen? Ik denk dat we op een kantelpunt zijn gekomen. Als je het gesprek organiseert, wordt dat nog vaak gezien als het organiseren van tegenspraak. Zeker binnen een ministerie is dat nog een groot probleem. De focus ligt nu nog te vaak op beeldvorming. Goed luisteren naar klachten over beleid, zowel extern als intern, is daardoor moeilijk. Vaak werd iets juist weggemoffeld als er onvermogen was, in plaats van er een leermoment van te maken. Er worden juist risico’s weggenomen om de beeldvorming te beschermen in de media of politiek.
Die bestuurscultuur is dus heel krampachtig. Ik heb wel het gevoel dat dit nu minder is, maar er zijn natuurlijk uitgeslepen patronen. Daarom zien we nog veel van de oude automatismen. Bij reacties op incidenten zie je bijvoorbeeld hoe je organisatie ervoor staat. Kijk je dan vooral naar hoe de beeldvorming is in de media of naar wat de gevolgen zijn voor de samenleving?’
Open cultuur
Die angstige bestuurscultuur heeft er volgens Beers voor gezorgd dat het vertrouwen vanuit de samenleving in de overheid is aangetast. Wat denkt hij dan dat er beter kan? ‘We moeten meer gebalanceerd werken, met meer ruimte voor verschillende rollen en perspectieven. Dat kan door middel van meer transparantie of door tolerantie van tegenmacht. We moeten meer openstaan. Onze bestuurscultuur is altijd te veel naar binnen gekeerd geweest, op het intern managen van processen. Het werkt dus alleen als er balans is, als er ruimte is voor dissonante stemmen, als beslissingen herleidbaar zijn. De Open Overheid is daarop gericht: transparant, waar mogelijk. Daar moeten we een versnelling in maken.’
Juist bij BZK is die open cultuur nodig, gaat Beers verder. ‘We werken weliswaar aan abstracte thema’s als democratie en digitalisering, maar het gaat om de fundamentele inrichting van de maatschappij. Dan moet je je juist bewust zijn van de missie naar buiten toe. Waar doe je het voor? Welke problemen willen we oplossen? Waar staan we voor? Dat kan alleen werken in een open cultuur. Er moet meer aandacht komen voor transparante besluitvorming, en iets minder aandacht voor processen en regels. Natuurlijk moet je kwaliteit leveren, maar daar mag je best eens voor buiten de lijntjes kleuren, in plaats van altijd maar keurig de procedures te volgen.’
Als voorbeeld noemt Beers Wob-verzoeken. ‘Als een verzoek zoveel werk oplevert dat de organisatie het op dat moment niet aankan, moet je dat eerlijk naar buiten communiceren. Leg gewoon eerlijk uit waar de pijn zit. Dat zou een groot verschil maken op de inhoud en kwaliteit die je levert. We moeten intern de balans vinden in wat we veilig houden en wat we deels transparant maken.’
Lees het hele artikel in Publiek Denken.
