‘Het Nieuwe Werken ingevoerd, maar vergaderen alsof het nog 1911 is’
We zijn veel te veel tijd kwijt met vergaderen. Zeker omdat het niet altijd even effectief werkt. Ruben van der Laan en Henk van de Steen van Het Nieuwe Werkoverleg leggen uit hoe het beter kan.
Waar organisaties zijn overgestapt op nieuwe manieren van werken, houden ze nog te vaak vast aan oude manieren van vergaderen. Ruben van der Laan en Henk van de Steen van Het Nieuwe Werkoverleg leggen uit hoe het beter kan. “Je moet je continu afvragen waarom je vergadert.”
Dinsdagmiddagoverleg
Ruben van der Laan startte zijn carrière in 1999 bij een grote organisatie, waar hij meteen te maken kreeg met veel werkoverleg met zijn collega’s. Wat daar allemaal is besproken zou hij zich niet meer kunnen herinneren. Vergaderen doet niets met ons. Een overleg van die baan kan hij zich echter wel goed herinneren. Het dinsdagmiddagoverleg, waarbij een oudere collega, genaamd Lex, steevast in slaap viel tijdens de vergadering. “Soms sliep hij wel een uur, soms vijf minuten”, vertelt Van der Laan. “Ik begon natuurlijk net, maar bedacht me later eigenlijk hoe gek het was dat wij dat gewoon lieten gebeuren en wat de waarde was die Lex gaf aan dat overleg. Hij kon weggaan wanneer hij wilde.”
Henk van der Steen
Het was voor Van der Laan een reden om iets te doen met de manieren hoe wij overleggen. “Veel overleg is gewoon te saai voor woorden, er gebeurt te weinig. We besteden met zijn allen veel te veel tijd om met elkaar te overleggen. Zonder dat dat veel oplevert. Toch blijft het een belangrijk moment van verbinding. De vraag bij grote organisaties is hoe je die verbinding vasthoudt als je niet meer vergadert.”
Informatie-uitwisseling?
Een kleine drie jaar geleden startte Van der Laan samen met kompaan Henk van der Steen dan ook Het Nieuwe Werkoverleg. Van der Steen: “De aanleiding was dat meerdere partijen bij ons kwamen met de vraag of we niet iets konden doen aan de manier van vergaderen. Als organisatie heb je Het Nieuwe Werken ingevoerd, een mooie strakke inrichting gemaakt en vervolgens ben je nog aan het overleggen op een manier alsof het 1911 is. Je medewerkers werken op afstand en resultaatgericht, maar zodra iedereen de vergaderruimte instapt komen ze in een soort default modus. Ik denk dat zeker in deze tijd van veel meer plaats onafhankelijk werken we opnieuw moeten kijken naar hoe we onze verbinding organiseren. En dat kan juist via je overleg! Werkoverleg is immers al lang niet meer nodig voor informatie-uitwisseling. Daar hebben we al lang allerlei mooie systemen en technologie voor. Belangrijk is om na te denken over de verbinding.”
Ruben van der Laan
Verbinding is een term die je veel hoort, maar wat houdt dat nu concreet in?
Van der Steen: “Dat is een goede vraag. Belangrijk vooral is, ben je met elkaar in gesprek? Door verbinding krijg je weer nieuwe inspiratie. Als we elkaar niet meer blijven zien, en geen gevoel meer hebben bij elkaar, dan is het verdomd lastig om samen te werken.”
Van der Laan: “De manier van verbinding is inmiddels veranderd. Was het tien jaar geleden bijvoorbeeld vooral de koffieautomaat waar je elkaar trof. Nu is die automaat zelf veranderd in een espressobar, waar mensen elkaar ontmoeten. Maar de vraag is ook hoe ga je in gesprek met elkaar? Wij helpen anderen in dat omdenken. Dat doen we niet alleen in bricks & bytes, maar juist ook in behaviour. Hoe ga je je overleg ontwerpen?”
Daarbij staat de verbinding dus centraal?
Van der Steen: “Het overleg heeft veel minder dan vroeger de functie van informatie-uitwisseling. Het is zowel een spiegel als een broedplaats van de cultuur van je organisatie. Alles wat in de organisatie gebeurt is één-op-één terug te vinden in het overleg. Zoals bijvoorbeeld de hiërarchie die speelt. Een afdelingshoofd die daar erg van is, zal zijn werkoverleg dan ook redelijk traditioneel leiden. Werkoverleg moet je gebruiken om de onderlinge verbinding te versterken. Een voorbeeld wat wij zagen is bij een zorgorganisatie. Het hoofd OK kon moeilijk overleg organiseren met zijn team, omdat iedereen in wisseldiensten werkt. Daarom nodigde hij iedereen bij hem thuis uit om samen te eten. Om zo even iedereen bij elkaar te hebben.”
Van der Laan: “Je ziet vaak een soort omdraaiing van principes. We moeten elkaar juist opzoeken. De formele overleggen worden facultatief, maar de informele overleggen worden verplicht. Verbinding is onmisbaar bij samenwerken.”
Hoe kan het beter dan?
Van der Steen: “Mensen zijn het overleggen zo ontzettend zat, als het zo weinig oplevert. Tegelijkertijd zie je een tegenbeweging ontstaan, zoals de scrum agile beweging, die nu binnen en buiten de ICT een enorme vlucht neemt. Daar wordt onder anderen gewerkt in daily standups voor de dagelijkse operationele zaken. Daarnaast heb je tactische en strategische overleggen. Allemaal andere manieren om overleg in te zetten. De ICT’ers van ING gaan bijvoorbeeld nu de Spotify-manier overnemen van in teams werken. Kortom, het is goed je eigen overleg te heroverwegen. Om eens goed te kijken naar hoe je zelf vergadert. Hoe besluiten wij, hoe delen wij onze kennis en hoe wisselen wij informatie uit? Dat soort vragen zijn goed om te stellen. Wat wij bieden is inspiratie, maar je moet het met je eigen team uitzoeken. Wij helpen meedenken over nieuwe manieren van overleggen. We werken bijvoorbeeld samen met een gemeente, waar een team, dat onderhoudswerk uitvoert, dodelijk saaie vergaderingen kent. Hebben jullie geen whatsapp-groepje?, vroegen wij. Daar kun je veel sneller dingen afstemmen zonder daarvoor bij elkaar te hoeven komen. Dat werkte. Of een landelijke geneeskundige organisatie. Een manager reisde de regio’s rond om acht keer per maand overleg te voeren. Acht keer vertelde hij hetzelfde verhaal. We zijn gaan nadenken en nu vertelt hij het verhaal in een wekelijks intern YouTube-filmpje, zodat als hij nu komt bij het overleg het meteen een stap verder kan gaan. Over dit soort simpele dingen wordt te weinig nagedacht.”
Merken jullie al dat steeds meer organisaties hun overleg vernieuwen?
Van der Laan: “Jazeker. Ze leren steeds meer om te experimenteren met overleggen. Het is dan ook vrij low-key. Experimenteren met vergaderen is relatief veilig omdat het in afgeleide vorm impact heeft op je business resultaten. We krijgen wel eens berichten met de vraag hoe houden we het vast? Er is veel behoefte aan het zoeken naar hoe het anders kan, maar ook hoe organisaties het kunnen vasthouden op een veilige manier. Belangrijk is wel het hogere doel. Veranderen alleen moet geen doel zijn natuurlijk.
Van der Steen: “Zeker bij Het Nieuwe Werken. Als iedereen resultaatgericht werkt, vragen wij als eerste hoe resultaatgericht zijn je overleggen? We komen wel eens een hip HNW pand binnen waar ze een hele mooie vergaderzalen hebben. Maar het zijn nog steeds tafels en stoelen, het overleg zelf is niet mee veranderd.“
Hoe werken jullie precies?
Van der Laan: “Onze basis is zelfsturing. We ondersteunen mensen zelf om te veranderen. We richten in een organisatie een Vergaderbrigade op. De mensen van dat team voeden wij met kennis en tools, werkvormen waarmee ze concreet aan de slag kunnen. Denk bijvoorbeeld aan nieuwe manieren van voorzitten. Voor de mensen in de brigade zijn wij zichtbaar, maar zij moeten het werk doen. Het is een getrapt model. Ergens keihard een vergadering doordrukken werkt nu eenmaal niet. Dat is wel bewezen. Het team moet het zichzelf eigen maken en dan zal het beter beklijven. Zo gaan mensen bewuster nadenken. Het moet gebeuren op de werkvloer.”
Van der Steen: “Wij bieden geen quick fix. Je moet constant blijven nadenken: waarom vergaderen we eigenlijk? Daarnaast wie moet er per se bij zijn, waar vergaderen we. Of wanneer? Is het bijvoorbeeld niet zinvoller om donderdagmiddag om vier uur ’s middags te beginnen. Dan weet je zeker dat je om vijf uur klaar bent. En vooral hoe vergaderen we? Belangrijk is wat er wordt besproken. Als er geen duidelijk punten zijn, gebeurt het vaak dat de tijd wordt vol gekletst.
